從2015年起，廣州服裝廠老板王鑫和他的工廠已作為SHEIN的合作伙伴，在不斷的變化中度過了9年。從廠中艱難留住三十多個員工，到如今三百多名員工做SHEIN自有品牌產(chǎn)品，他的工廠也從經(jīng)營危機轉(zhuǎn)向了設(shè)備、規(guī)模和制度的全方位升級，“SHEIN改變了這個行業(yè)，讓行業(yè)朝好的方向發(fā)展”，他說。
以“創(chuàng)新的按需柔性供應(yīng)鏈”推動時尚產(chǎn)業(yè)的變革與進化、開拓海外市場，寫在SHEIN這家低調(diào)的獨角獸公司基因里，也成為他們鏈接起廣東乃至更多地區(qū)的供應(yīng)商們、面向全球消費者建立起品牌核心競爭力的關(guān)鍵。
在中國出海故事的高潮迭起中，SHEIN如何“沉入”工廠、如何改變工廠，走品牌出海之路，具有重要的樣本意義。
“不再操心”的工廠主
打開工廠的一間辦公室，里面整整齊齊地掛著成百上千件童裝樣衣，依據(jù)編號排列著，王鑫向記者介紹，這都是SHEIN品牌已經(jīng)設(shè)計好的服裝款式，交由工廠依據(jù)樣衣完成生產(chǎn)。
王鑫的工廠以FOB模式與SHEIN品牌合作，在這種模式下，SHEIN會直接給到工廠設(shè)計好的品牌樣衣和紙樣，確定與SHEIN品牌合作的面料、材料的供應(yīng)商列表供工廠選擇，由SHEIN品牌向工廠下單一定件數(shù)的該樣式訂單，來推動產(chǎn)品的生產(chǎn)。而在這個過程中，供應(yīng)商、工廠都在SHEIN的數(shù)字化供應(yīng)鏈管理體系中。
效率貫徹整個生產(chǎn)環(huán)節(jié)。簡單來說，SHEIN品牌常常在首單對一個樣式下50件-80件訂單量，工廠可以在7-10天內(nèi)迅速交付，經(jīng)品牌前端運營、銷售后再依據(jù)銷售數(shù)據(jù)決定是否再次下單、多次下單，就是這樣對“小單快反”模式的發(fā)揚光大，撐起了SHEIN作為時尚品牌的產(chǎn)品迅速更新?lián)Q代和豐富度，而憑借著SHEIN主導(dǎo)的數(shù)字化的工具對工廠運營和全鏈路管理等模式的創(chuàng)新，工廠也走向了高效率的數(shù)字化制造的新階段。
“我們和SHEIN合作以后，很多事情都不用再操心。”另一家廣東服裝工廠的老板劉睿對記者表示。劉睿的工廠以O(shè)DM模式與SHEIN合作，與王鑫不同的是，他會按照SHEIN品牌的要求、標準與流程，參與到前期與SHEIN共同進行款式設(shè)計、開發(fā)的過程中，再由SHEIN根據(jù)自身品牌的調(diào)性、風(fēng)格和未來產(chǎn)品線規(guī)劃來確定好款式后，再同樣從與SHEIN合作的面料、材料的供應(yīng)商列表挑選原料、進行生產(chǎn)、交付，同樣以SHEIN品牌的商標和LOGO進行銷售，最后同樣根據(jù)品牌自身前端的銷售反饋來決定和調(diào)整后續(xù)的產(chǎn)品生產(chǎn)計劃。ODM模式也是零售行業(yè)中品牌與供應(yīng)商常見的合作模式之一。
“最難的點是開發(fā)。”劉睿表示。2019年以前，他的工廠多為國內(nèi)快時尚品牌供貨，對國外的流行趨勢、服裝設(shè)計毫無經(jīng)驗，而和SHEIN品牌的合作又意味著更高要求。但他沒有出現(xiàn)過手忙腳亂的情況，原因是“SHEIN的全程支持幫了大忙。”劉睿介紹，從供應(yīng)商參與開發(fā)的第一個環(huán)節(jié)，SHEIN品牌就會依據(jù)品牌的方法論、品牌調(diào)性和對海外市場的潮流趨勢預(yù)測經(jīng)驗等，給到供應(yīng)商一系列的參考和指導(dǎo)。以他工廠擅長的工裝褲類目為例，在正式開發(fā)前，工裝褲目前在哪些國家及地區(qū)的市場流行，主要面向哪些年齡段、哪些款式可能受到歡迎等信息，他都是從SHEIN品牌處獲得信息和方向指引。一段時間后，爆款就會從這些準確切中市場的產(chǎn)品中來，與SHEIN品牌合作的第六個月，劉睿就迎來了一個爆品，從首單的100件，多次返單后，最終有三十多萬件的訂單。
對工廠來說，準確的下單用戶其實是SHEIN品牌。在自營品牌端，SHEIN于2012年創(chuàng)立開始，便構(gòu)筑了以服裝時尚品牌SHEIN為主的自有品牌，比起跨境電商平臺，SHEIN更準確的定位是自營品牌+平臺雙模式——尤其在服裝領(lǐng)域，SHEIN與供應(yīng)商的合作以SHEIN自營服裝品牌為基礎(chǔ)，供應(yīng)商生產(chǎn)的符合SHEIN自有品牌規(guī)定的商品，最終也以SHEIN自主品牌的商標與LOGO在市場上進行銷售。
因為小單快反下的按需供應(yīng)模式，SHEIN品牌大大降低了庫存，相比行業(yè)其他零售品牌高達40%-50%的庫存水平，SHEIN能將之降低至低個位數(shù)，這些節(jié)省下的庫存浪費又被價值傳遞給了消費者，從而降低產(chǎn)品的價格。而對個別不暢銷款式的極少庫存，SHEIN品牌也會進行統(tǒng)一規(guī)劃。劉睿認為，來自SHEIN品牌的“兜底”和賦能，給中國工廠在面向海外陌生市場的生產(chǎn)、發(fā)展中，帶來了寶貴的“確定性”。
在供應(yīng)商與SHEIN品牌的合作中，供應(yīng)商的發(fā)展與SHEIN品牌的成長密不可分，他們需要SHEIN品牌在潮流預(yù)測、單量增長預(yù)測、運營等各個方面有長期、穩(wěn)定的能力支持，也需要從SHEIN的增長中獲得增量。近日，由美國知名權(quán)威咨詢公司Morning Consult發(fā)布的“全美十大增長最快品牌”調(diào)查報告顯示，SHEIN為“2023年十大增長最快品牌總榜”第四名，與ChatGPT、OpenAI、Facebook等品牌齊名，成為唯一入選上述榜單的中國品牌。
而在各海外消費者最受歡迎的時尚品牌調(diào)研和榜單中，SHEIN甚至已經(jīng)超過西班牙的ZARA和瑞典H&M，除了掌握革新的供應(yīng)鏈及其背后的數(shù)字化技術(shù)，同時還掌握海外市場的銷售、營銷等渠道并在國際市場打造出一定的品牌影響力，這在過去中國企業(yè)的出海浪潮中是十分難得的樣本。
工廠變了
值得注意的是，SHEIN對供應(yīng)商的改變不止于此，更多深入毛細血管的變化正發(fā)生在廣東服裝制造業(yè)的深處。
走入王鑫的工廠，會發(fā)現(xiàn)它與大部分傳統(tǒng)的服裝工廠有很大區(qū)別：寬敞整潔的過道、擺放整齊的面料架、獨立的茶水間以及特別設(shè)置的女性關(guān)愛室，在過往的工廠都是算得上奢侈的配置。作為SHEIN品牌的供應(yīng)商，王鑫此前得到了一筆來自SHEIN，每平方米120元的補貼，用以幫助他的工廠進行“標準改造”，過道、茶水間、墻面等方面的標準化都在其列。
除此之外，在王鑫的工廠，員工的飯?zhí)?、宿舍都會得到來自SHEIN的補貼，而在供應(yīng)商員工生活中遇到困難情況時也能向SHEIN品牌申請，得到一定的補貼，今年暑期，許多員工的孩子還參加了SHEIN組織的兒童之家、夏令營活動，滿足供應(yīng)商員工與孩子相聚、暑期托管等需求。
“社會責任”開始頻繁地出現(xiàn)在這位傳統(tǒng)的工廠主口中，這幾年里，王鑫在全國各地參與了很多SHEIN組織的精益生產(chǎn)培訓(xùn)、社會責任學(xué)習(xí)，課程結(jié)業(yè)、通過考核的證書擺滿了他辦公室的展示柜。“廠長有管理培訓(xùn)，技術(shù)工人也有對應(yīng)崗位的面料審核能力資格認證培訓(xùn)、考核等，這些年里我們廠至少有兩百人次參加了SHEIN的培訓(xùn)，都是免費的。”王鑫透露。
“為什么要學(xué)習(xí)社會責任，最開始其實是不理解的，是SHEIN推著我們走，我們只是想跟著SHEIN的全球化把這件事情做好。”王鑫坦言。但隨著變革的深入，他漸漸發(fā)現(xiàn)自己的工廠在周邊一帶更容易招工、更受歡迎，“聽到是SHEIN的供應(yīng)商工廠大家都更愿意來。”王鑫表示，傳統(tǒng)工廠的員工流失率極高，“員工幾乎一年要換兩遍”，但在2023年，王鑫工廠的員工流失率不到10%，除了單量和工資的穩(wěn)定，良好的工作環(huán)境和生活關(guān)懷、保障也是留下員工的關(guān)鍵。
更多自發(fā)性的變化在發(fā)生，從2019年開始，王鑫陸續(xù)購入了五臺電裁機，這并非SHEIN的要求，但王鑫考量著電裁對剪裁、出單效率的提升、員工危險操作風(fēng)險的下降等，主動讓工廠進一步走向了“自動化”。在劉睿的工廠，如今，大專及以上學(xué)歷的員工占比已接近50%。他們都意識到，服裝不再是一個只需埋頭苦干的行業(yè)，而這些觀念和工廠的現(xiàn)實改變，也將在這片空氣和土壤中不斷流傳、扎根。
柔性產(chǎn)業(yè)裂變開花
在服裝自有品牌蓬勃發(fā)展的同時，SHEIN也在延展平臺模式帶來的更多可能性，助力著其他產(chǎn)業(yè)的柔性變革，在家居等更多行業(yè)向三方賣家賦能“小單快反”方法論和數(shù)字化生產(chǎn)，柔性生產(chǎn)在更多產(chǎn)業(yè)落地開花。
“95后”的周云斌，去年經(jīng)人介紹入駐SHEIN，做起了樹脂擺件自主運營的生意。沒有任何出國經(jīng)驗的他，第一個挑戰(zhàn)便是需得知道海外消費者喜歡什么，這讓他想破了腦袋。
SHEIN適時解決了這“開頭”的難題，買手充分介紹了平臺的特點和用戶特征，讓周云斌對海外消費者需求有了初步了解。為了讓他更懂如何選產(chǎn)品，還定期與他分享各個季度的潮流趨勢，熱賣單品和元素。
家居行業(yè)同服裝行業(yè)一樣屬于非標行業(yè)，技術(shù)滲透難，創(chuàng)新難度高。經(jīng)過一年的摸索學(xué)習(xí)，周云斌已經(jīng)通過SHEIN學(xué)會了對銷售情況復(fù)盤，解析爆款風(fēng)格和流行元素，以此推出更多符合海外需求的熱賣單品。通過不斷地磨合與調(diào)整，團隊在產(chǎn)品質(zhì)控，包裝和選品能力上得到很大的提升。到如今，周云斌在SHEIN平臺店鋪每天有500多個款。營業(yè)額也從一天2000多元增長了400倍。
更重要的是，隨著和SHEIN的合作深入，周云斌逐步掌握了SHEIN式的“小單快反”柔性供應(yīng)鏈的訣竅：前期先測款，后面根據(jù)市場銷售反饋來調(diào)整和安排后續(xù)生產(chǎn)。在服裝領(lǐng)域，SHEIN依靠創(chuàng)新的小單快反柔性供應(yīng)鏈實現(xiàn)了時尚品牌的成功，并帶動了服裝產(chǎn)業(yè)的數(shù)字化，讓產(chǎn)業(yè)能更貼近市場和消費者的真實需求、提升整體的產(chǎn)業(yè)效率，減少過往的很多產(chǎn)業(yè)浪費，而SHEIN也在將自己所擅長的這套柔性方法論和標準，賦能給其他更多的產(chǎn)業(yè)。
在其他家居賣家常規(guī)同類產(chǎn)品訂單往往要1000件起訂的時候，周云斌一般是200-300每批次的訂單，將市場需求和供給更加精準的匹配起來，減少浪費，整體算下來省不少。
想長期在平臺上做業(yè)務(wù)，靠長期拿貨并沒有競爭優(yōu)勢，于是周云斌也學(xué)習(xí)當年的SHEIN自己打造供應(yīng)鏈，開始自己投資工廠。業(yè)務(wù)的擴大，生產(chǎn)和倉儲管理是周云斌想要精進的另一大內(nèi)容，為更精準和實時進行全流程生產(chǎn)要素和信息的同步，必須打通全鏈條的數(shù)字化和在線化，父輩的經(jīng)驗在新時期無地施展，而這些都是SHEIN在過去十多年已經(jīng)摸索出成熟經(jīng)驗和方法論的，周云斌開始參加SHEIN舉辦的供應(yīng)商大會和商家會，多年來SHEIN一直會通過日常和專場培訓(xùn)持續(xù)提升合作伙伴的供應(yīng)鏈數(shù)字化水平，從數(shù)字化技術(shù)工具的全流程使用，到經(jīng)營看板的分析，到質(zhì)量管理等各模塊技能的培訓(xùn)，提升供應(yīng)商整體的柔性和經(jīng)營能力，這成了他快速成長的另一個錦囊。
在SHEIN平臺上開展生意一年多，周云斌已經(jīng)能熟練地判斷形勢了，他清楚今年哪個國家生意好做，哪個國家生意差，也掌握了小單快反的內(nèi)核。未來，周云斌將選定在SHEIN平臺上深耕，核心原因就是能夠穩(wěn)定、更長久地做生意。在周云斌看來，SHEIN平臺的治理規(guī)則也更為嚴格，“我相信勝利會向長期主義者傾斜。”
此前，SHEIN發(fā)布了全國500城產(chǎn)業(yè)帶出海計劃，三年內(nèi)將深入全國500城產(chǎn)業(yè)帶，將產(chǎn)業(yè)帶與數(shù)字貿(mào)易和數(shù)字化柔性供應(yīng)鏈貫通。從服裝產(chǎn)業(yè)的柔性供應(yīng)鏈改造升級延伸到500城產(chǎn)業(yè)帶，有越來越多“周云斌”這樣的賣家借助SHEIN平臺將生意不斷做大。